模式转化属于顶层设计，超越求因、治疗结果

遇事最顶级的思维方式
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4 [0 e! |7 `% [: D& ]% H作者/安梁
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“有些问题的答案，在更高的维度才能找到。”
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+ V# [% n: S' I; Y, q" \刘润在《底层逻辑》中讲过这么一句话：
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普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶尖高手改变模型。

  V2 Z7 `- d$ L! w什么意思呢？我先讲几个故事。
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有两个人在河边溜达，突然发现河里有个孩子在挣扎，于是马上跳下去把孩子救上来。
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% H- `8 |5 y" o3 U! ^- V) I刚把这个孩子放下，结果发现河里又漂过来了一个孩子，他们俩赶紧又跳下去救。

结果孩子一个个漂过来，搞得他们筋疲力尽。
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. y: c. Z3 c: K3 P这时，其中一位一个猛子扎下去，用力往上游游去。
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: b: V2 l3 `% {) m0 u5 A另一人纳闷道：你干嘛去？
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6 ^/ Y& C3 F5 i对方回道：我要到上游看看，到底是谁在那里不停地往河里丢孩子。

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- m" ~+ w& j2 _2 ], n  f# h1 R美国每年都会把GPD的20%投入到治疗各种疾病上，想把自己打造成医疗强国。
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挪威每年也是投入自己GDP的20%，但是投入的地方不同。

它在治疗上每投入1元钱，就会在上游投入2.5元。

3 f) O6 U( [- q7 f  h上游的具体措施包括长时间的带薪产假，更好的儿童福利，高水平的教育资源等等。
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结果，挪威的健康水平遥遥领先美国。

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0 R. ]! m/ B" O" D0 S' H9 @二战时期，美国空军的降落伞合格率是99.9%。
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这意味着每一千个跳伞的士兵中，就会有一个丧命。
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  o% W/ ^: r6 Z/ {3 P3 N因此军方要求厂家必须把合格率提升到100%。

5 T# k4 [& u$ l' B% o! ~5 `然而不管怎么严厉处罚厂家，增派检测人员，结果都不能达标。

众人束手无策时，有人想到了这样一个方法，改变检测方法。

每次交货前，随便挑几个降落伞，让厂家负责人亲自跳伞检测。

1 _+ B1 U* j: z9 U5 ^! P从此，降落伞的合格率达到100%。
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+ q5 b, J  [9 ]  \7 s著名作家丹·希思提出一个概念叫“上游思维”。
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遇到问题不急于应对，而是把眼光投向上游，追根溯源，如此才能根治问题。
7 E( W% ?* J2 M1 v, v% U
, N& O, n6 u2 ]+ B! u" u然而现实中的我们，大多跟那位疲于施救者或者美国一样，习惯把精力放在应付不断出现的问题上，四处灭火。
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这是典型的下游思维。
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1 R9 z% u8 ^5 f0 c虽能立竿见影，却不是长久之计，常常会陷入“摁下葫芦浮起瓢”的窘境。

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* o/ m( L- \) c) S犹太保健集团是当前纽约州最大、最受市民欢迎的医疗保健服务提供者。
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" ^" I) l* @0 d/ w7 i5 n) t' L其创始人曾在采访中说起，他们一度头疼于响应速度缓慢的问题。

  L* c' s2 ?& w) v2 y* Z因为救护车不能及时到达，很多病人错过了最佳抢救时机。

为此他们绞尽脑汁想尽各种应对方法，可不管他们怎么加大模拟演练强度、提高应急反应迅度、开车速度，结果总是不如意。

直到一天，有人提出，我们一直埋头于提高事后应急处理上，这是导致救援速度慢的真正原因吗？

* `1 K+ G0 C4 V' v" e7 v一语惊醒梦中人。
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当他们停下脚步，不断回溯整个过程，才发现问题的根源其实是救护车离病人的距离太远。

9 C* X# B2 Z( M( E' P随后他们在每一个麦当劳餐厅、消防站，甚至房产中介旁安置一辆救护车，以保证接到电话便能立即到达。

5 g% U. p( ~/ `' ]$ _) x* e; s1 m' a把目光从下游转到上游，事情顿时有了转机。
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遇到问题“头痛医头，脚痛医脚”，而不去追寻问题的症结，结果往往是徒劳无功。

  m# h+ i6 n- E: ^& Z4 V' f因为当你把焦点放在应付问题上时，眼光就会变得狭隘。

2 @5 L! r& M6 @! s' z/ h! U缺乏长期规划，不会对各个事项进行战略上的优先级排序，愈忙愈乱。
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  s, R! K4 E, w+ s/ y8 e1 N四处灭火，只会四面失火。

: L# ]& `" g0 y所以，当你忙着从河里捞人时，或许你更应该浮出水面，到上游去看看。

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美国著名的哲学家、教育家约翰·杜威，在校读书的时候，班里蚊子特别多，很多同学被叮咬得无心听课。
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2 i" x1 L: f& r9 t2 X! v2 h' I* L放学时老师便吩咐学生自带工具，准备灭蚊行动。

/ Z( L. [% P3 F- D第二天，同学们带来了各种工具，蚊子拍、捕蚊网、灭蚊药等。
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7 w# m. h5 l! z! _2 O而杜威竟然拿着一把镰刀走进了教室，惹得大家哈哈大笑。

接下来，同学们热火朝天地忙碌起来，可恼人的是，无论怎么努力，教室里的蚊子还是层出不穷。
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这时只见杜威拿着镰刀走到教室后的一片杂草旁，挥起镰刀开始割草。

随着杂草被清除，蚊子也慢慢消失了。

# m! c( l  r. [同学们恍然大悟，纷纷鼓掌。

' m  i1 @! d0 c可以打这样一个比喻：

( X8 W- S3 D1 U( k7 [下游思维，犹如开着水龙头拖地，不管你怎么奋力，地面还是湿的，只有把水龙头先关掉，才能彻底清理干净地面。
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* i5 ~! ^4 Z) s) }& D/ e" A抓住事情的根源，问题才会迎刃而解。
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著名旅游网站亿客行，在发现自己公司客服部每天电话应接不暇时，并没有急于增派人手。
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而是花时间做了大量深度调研，得出大部分客户来电只是为了索要行程单。
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最终他们只是微调了一下系统，咨询电话就由原来的58%大幅降到15%，为公司节省了将近1亿美元的电话费用。
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爱因斯坦说过一句大家耳熟能详的话：
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“如果我有1小时来解决问题，我会花55分钟思考问题，再用5分钟思考解决方案。”
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当你遇到一个问题，不要急着动手去做。思考正确之后，你有足够的时间去写答案。
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得到创始人罗振宇说：越是优秀的人，越懂得用上游思维解决问题。
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2 |0 C8 g0 R- w! n% J9 k4 }' H如何养成“上游思维”？两点建议提供给你：

1. 手脚别走在脑子前
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" ]2 ?/ s+ J1 ?$ A我们在遇到问题，第一反应总是立即着手去解决问题。

- a- U6 j6 l' t$ `其中的原因主要在于：

4 e5 I& Z5 P: H3 l* o+ S$ u一、已形成惯性思维，每当问题发生时，行动先于大脑；
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4 ~2 X, T5 s! @5 l8 {二、没耐心、怕麻烦，而刻意选择视而不见。
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9 F% [  O9 @  q( p% O8 c' C但这种短视行为，会让你困于下游，疲于应付，永远处于被动。

6 O, `1 m9 t) T7 m9 q. W5 p& ~  B比怎么做（how）更重要的是，知道为什么（why）。
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丰田公司中一直流传着这样一个经典故事。

1 W. L# o- f, X; Z1 W一名员工在车间巡视的时候，看见地上有一滴油。
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如果是你，你第一反应是什么？把油擦掉吗？

6 x$ K- l5 ?  p他没有，而是思考为什么会有一滴油呢。
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0 R5 h$ O; q) y3 W4 V8 @" i8 L他环顾四周，抬头一看，油是从头顶的螺丝渗下来的。

2 `0 d/ g, Y$ k当他把螺丝拧下时，发现里面垫圈老化了。
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他也没有直接更换垫圈了事，而是又思考为什么周围的垫圈没有问题。

  _: w8 o9 R  a+ b他把旁边的垫圈也取下来，对比之后才发现，两个垫圈出自不同的供应商。

最终，他把这个问题及时反馈到了采购部。
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问题不但解决了，还完美地规避了下次同类事情的发生，他也因此升了职。

/ Z2 u/ V& D  M% O- P- t! m所以，遇到事情，不要陷于应激行动，而是多问自己几个为什么。
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如作家金惟纯所言：所有问题的答案，都在更高的维度才能找到。

  n; d7 _/ O8 ]9 U' m2. 扔掉心里那把锤子

《麦肯锡图表思考法》这本书当中提到一个解决问题的重要原则：不要打地鼠。

解决问题不能像拿着锤子打地鼠一样，哪里地鼠冒出来就把它打下去。
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这样问题永远也解决不完，也永远也无法真正地把问题给解决掉。

2 T' E/ v3 W: C* E+ V只会越解决越多，越解决越麻烦。

企业留不住员工，优秀的管理者，不会一味问责人力资源部门，而会先反思公司的规章制度。

方案被驳回，聪明的员工不是立即着手修改，而是先弄清楚客户或领导的核心需求。

- I5 O' q# N8 u! S$ W6 m* M7 }* R孩子拖拉懈怠，智慧的家长，不是靠狮子吼、上小鞭子，而会先找出他拖延的原因。

正如梅多斯所说：
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在看待问题时，请花多一点儿时间站在一个有利的位置，让你能够高屋建瓴、通观全局，而不要局限于从一开始吸引你的那个具体问题。
放下心里的锤子，拥有全局之眼，才能迅速洞察事物本质，找到问题的关键节点。
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特别喜欢《上游思维》中这样一句话：
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“上游行动的努力没有那么轰轰烈烈，却如静水深流，拥有让世界变得持久美好的力量。”
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2 q6 i5 w6 N* z/ {  x真正优秀的人，不仅能埋头苦干，更懂得抬头看路。

  ]% D2 _* c$ Y! v8 `# i! u当你懂得了化被动为主动，用上游的思维去看待问题，一切便事半功倍。

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